제 4 법칙: 현실을 받아들이지 않으면, 변화할 수 없다    일반적으로 사람들은 어떤 문제가 닥쳤을 때, 이를 다루고 해결하기보다는, 그것이 사실이 아니기를 바라는 경향이 있다. 그러나 대부분의 문제들은 저절로 사라지지 않기 때문에, 이러한 방법은 전혀 도움이 되지 않는다. 그러나 이제 현실로 돌아올 때다. 물론 진실에 맞서는 것이 다소 괴로울 수도 있으나, 이야말로 자유로워질 수 있는 유일한 방법이다.


제 5 법칙: 삶은 행동한 것에 대해서만 보상을 한다    인생에서 내가 무엇을 의도했는지는 사실 그다지 중요하지 않다. 중요한 것은 실제로 내가 무엇을 했느냐는 것이다. 그것이 세상 사람들이 나를 평가하는 방식이므로, 나의 행동을 의도가 아닌 결과에 바탕을 두고 평가해야 한다


제 6 법칙: 실체는 없다, 단지 지각할 뿐이다    내가 세상을 인식하는 방법과 그 필터를 결정할 수 있다라는 사실을 깨닫는다면, 우리 앞에 닥친 어떤 사건에 어떻게 반응할지도 선택할 수 있다. 과거의 제한된 경험에 의존해서 시야를 좁히고, 증명되지도 않은 어떤 가정을 진실이라고 믿으면서 인식을 가두는 대신, 자신의 필터를 점검하고, 조절하도록 해야 한다.


제 7법칙: 삶은 경영하는 것이지, 치료받는 것이 아니다   
만약 당신의 삶을 책임지고 있는 경영자가 있다면, 당신은 그 사람의 업무성과를 어떻게 평가할 것인가? 어쩌면 당신은 그 경영자를 해고하고 싶을지도 모른다. 그러나 불행히도 당신은 그 경영자를 해고할 수가 없다. 왜냐하면 그 경영자는 바로 당신 자신이기 때문이다.
여러분 자신을, 삶을 책임지고 있는 경영자로, 여러분이 고용한 사람과 같이 엄격한 기준으로 평가해보라.


제 8 법칙: 타인이 나를 어떻게 대해야 할지 가르치고 있는 것은 나 자신이다    인간관계는 상호적인 작용임을 기억하라. 그러면 심지어 수 년 동안 행해진 행동패턴들도 재조정될 수 있다. 이것이 분명 다른 사람에게는 충격으로 다가올 수도 있고, 대부분 사람들은 이와 같은 상황의 변화에 강하게 저항하겠지만, 그렇다고 그것에 죄책감을 느낄 필요는 없다. 만약 상대방이 얻고 있는 보상에 변화를 주겠다는 결심으로부터 당신이 물러선다면, 아무것도 달라지지 않을 것이다.


제 9 법칙: 용서에는 강력한 힘이 있다    용서라는 것은 용서하는 사람을 위한 것이지, 잘못을 저지를 사람을 위한 것이 아니다. 누군가를 용서한다는 것은 그들이 과거에 저지른 일이 당신의 미래까지 망치는 것을 막겠다는 것이다. 누군가의 잘못 때문에 자기자신을 분노와 고통으로 묶어둔다면, 이는 그들이 승리하도록 하는 것이다. 용서는 그들이 아니라, 당신 자신을 위한 선물이다.


제 10 법칙: 무엇인가를 얻고자 한다면, 그것이 무엇인지부터 명확하게 밝혀야 한다.    당신은 삶에서 얻고자 하는 바를 알고 있는가? 대부분 사람들이 이를 막연하게 생각하고 있다. 또한 자신이 원하는 것보다 자신이 원하지 않는 것을 보다 명확하게 제시한다. 그러나 생각해보라. 당신이 원하는 것이 무엇인지조차 모르면서 어떻게 그것을 얻기를 기대하겠는가? 당신이 무언가 얻고자 한다면, 그것이 무엇인지 되도록 구체적으로, 명확하게 제시할 수 있어야 한다.


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소비자와 공급자의 강한 정서적 유대감이란 소비자들이 공급자들에게 물건을 만들어 파는 단순 공급자 이상의 정서적 공감대를 기대하고 실제로 이렇게 하는 기업들이 많아지는 현상이다. 몸만 들어가는 닭장에서 달걀 공장 식으로 대량으로 낳은 달걀이 아니라, 풀어놓고 키우는 “옛날식” 농장에서 만든 달걀이 더 비싼 가격에도 불구하고 잘 팔리는 것을 해석하자면 소비자들은 “닭들이 자유롭고 행복한 상태에서 알을 낳게 해주세요”라고 호소하고 있는 것이고, 일부 농장주들은 “저도 그렇게 생각해요”라고 답을 하고 있는 것이다. 나와 같은 감정을 공유하고 있고, 따뜻한 마음이 느껴지는 그러한 사람들이 경영하는 회사를 지지하고 신뢰하는 소비자들이 늘고 있는 것이다. 영국에서 시작한 바디샵이나 지나간 얘기지만 우리 나라의 파스퇴르 우유 같은 경우 건강과 환경에 좋은 제품을 만든다는 창업자의 신념과 감정적 호소가 전달되고 이에 소비자가 동의한 결과라고 하겠다.


이러한 현상이 일어나면 소비자들은 기업의 구성원, 특히 CEO에게 연대감을 느끼기를 원할 것이다. “저 회사의 CEO는 나와 생각이 같아”, “나는 저 회사의 창업자가 사는 방식이 참 마음에 들어”라는 생각에 따라서 상품을 선택하게 되는 것이다. 영국 버진 그룹의 Richard Branson은 아직 왕성하게 활동하고 있는데 자서전을 냈다. Branson은 각종 기행으로 유명한데, 그러면서도 “소비자가 즐길 수 있는 것을 저렴하게 공급할 수 있는 사업은 다 한다”는 생각을 바탕으로 저가 항공사, 저가 온라인 금융사 등을 계속 선보였다. 자유롭고 기존의 엘리트적 이미지를 풍기는 기업 총수들에 비하여 너무나도 자유 분방한 그의 생활과 살아온 발자취에 영국과 세계의 팬들은 열광하고 있는 것이다. 한마디로 그의 이야기에 ‘감동’하고 있는 소비자들이 많이 있는 것이다. (이런 사람들에게 늘 그렇겠지만 그를 좋지 않게 생각하는 사람도 있다.)


위의 두 가지 현상은 삼성에게 큰 도전이 될 수 있을 것이다. 소비자 선도형 이노베이션은 삼성뿐 아니라 많은 대기업에게 새로운 도전이 될 것이다. 내가 원하는 것이 없을 때 예전의 소비자들은 기다리거나 기껏 의견을 전달하는 수준이었으나, 미래의 소비자는 직접 만들겠다고 나설 수 있는 것이다. 이 변화가 실제로 큰 흐름이 된다면, 새로운 기회를 창출할 수도 있지만 사고와 사업방식에 모두 상당한 변화가 필요할 것이다.


두 번째 현상인 소비자와 공급자의 동아리화는 좀 더 삼성에게 아플 수 있을 것이다. 삼성의 최대 강점의 하나는 합리적인 조직 문화이다. 삼성 조직은 기본적으로 분석적이고, 어떠한 문제를 근본 문제를 따져서 해결하는 스타일이다. 감성화되고 있는 소비자 트렌드에 관하여 삼성 사람들도 많이 얘기하고 있으나, 그것은 이를 분석하고 이해한다는 것이지 삼성 사람들이 감성적이라는 것은 아니다. 문제는 삼성이 소비자들이 “내 친구처럼 느껴지고 나와 감정을 공유하는 공급자”가 될 수 있겠느냐는 것이다. 삼성의 최근 광고를 보면 사람들간의 따뜻한 정을 강조하는 등 인간미는 많이 느껴진다. 하지만 그러한 마음이 삼성 사람들의 깊은 곳에 자리하고 있다라고 소비자들이 생각하는 것과는 아직 거리가 있다는 느낌이다. 한 걸음 더 나아가서, 소비자들이 회사뿐 아니라 CEO에게 그러한 정서적 유대감을 유지할 때에 삼성의 경영자들이 과연 그렇게 가까이 다가갈 수 있겠느냐 하는 것이다. 삼성의 경영자들은 “오직 1등만이 살아 남는다”, “세계 모든 초일류 기업들이 우리를 노리고 있으니, 더욱 열심히 하여야 한다”라는 경쟁적인 마인드를 가진 사람들이다. 그런 마인드는 경영자로서는 당연하고, 앞으로도 필요할 것이다. 단지 문제는 그런 경쟁적인 CEO들이 어느 날 환히 웃는 얼굴로, 고객에게 삶의 의미와 삼성이 함께 당신의 삶의 의미를 공유하겠다고 얘기할 때 뭔가 부자연스럽지 않겠냐는 것이다. “나는 내가 고객이었을 때 느낀 불편함 때문에 창업했다.”라고 얘기하며 소비자들처럼 입고 먹고 사는 새로운 CEO들에 비하여 더욱 강한 유대감을 줄 수 있겠느냐는 것이다.


기본적인 성능에서 큰 차이가 나는 제품, 삼성만이 만들 수 있는 제품이라면 이러한 환경에서도 영업에 문제가 없을 것이다. 하지만 근소한 차이밖에 나지 않는 경우, 더 인간미가 느껴지고, “나는 저 CEO를 믿고 좋아하기 때문에 그 회사 물건을 산다”고 생각하는 소비자들에게 삼성이 다가가려면 내성적인 사람이 외향적인 사람이 되는 것처럼 큰 문화적 변화가 필요할 것으로 보인다.


이러한 변화들에도 불구하고, 해야 할 변화라면 해내는 삼성의 저력을 감안하면 결국은 적응할 것으로 생각한다. 하지만 이 과정에서 많은 고통과 시장에서의 지위 하락이 수반될 수도 있을 것이다. 이 글의 내용의 많은 부분이 (특히 두 번째 얘기) 뜬 구름 잡는 것 같은 얘기이고, 실제로 일어날 지도 알 수 없는 얘기이지만 그러한 단초가 이미 있는 것은 분명하다. 한국계 기업으로서 처음으로 세계적인 기업이 된 삼성이 이러한 변화가 일어나더라도 계속 일류의 기업으로 남는 힘과 지혜를 갖기 바란다.


- 장효곤 대표 (Innomove Group)

누가 가르쳐 주지 않아도 펭귄들은 안쪽에서 자는 그들의 동료들을 위해 칼날 같은 바람을 막아주는 역할을 한다. 즉, 팀을 위해 희생하고 노력하는 것이다. 바로, 이러한 펭귄 개개인의 자발적 역할의 수행이 펭귄을 남극대륙에서 황제 집단으로 불리게 하는 원동력일 것이다.


이러한 팀 성과를 위한 역할 분담은 늑대의 경우에 있어서도 엿볼 수 있다. 늑대는 무리를 지어 사냥을 하는 대표적인 동물이다. 우리는 그들이 사냥 행군을 떠날 때, 길을 개척하는 한 마리의 선두늑대를 볼 수 있다. 늑대에게 있어서 이 자리는 매우 위험하고, 힘든 자리이다. 다른 짐승들의 공격의 첫 표적이 될 수 있으며, 늪이나 덫에 걸리는 첫 희생양이 될 수도 있다. 늑대들은 이런 선두늑대의 어려움을 공유한다. 선두늑대는 사냥 행군이 진행되면서 계속 바뀐다. 어려운 자리에 대해 역할 분담을 하는 것이다. 또한 이런 선두 늑대의 역할을 수행하지 못하는 역량을 가지 늑대들은 행군이 진행되는 동안 어린 늑대를 돌보거나 뒤에서 발생하는 위험을 대비하는 역할을 수행하는 등 역할 분담을 한다. 즉, 늑대 집단의 소정의 목적을 달성하기 위해 늑대들은 자신의 역할을 이해하고 수행하고 있는 것이다.




- 서로를 지속적으로 격려하라


계절에 따라 수만리 길을 이동하는 철새인 기러기는 V자 대형의 멋진 모습으로 이동을 한다. 그들이 이렇게 V자로 이동하는 데에는 이유가 있다고 한다. V자 대형이 그들의 이동에 있어 가장 공기의 저항을 적게 받는 대형이라고 한다. 이러한 기러기의 V자 대형에서 가장 힘든 자리는 역시, 공기의 저항을 가장 많이 받는 제일 선두의 자리이다. 그들은 이런 선두의 자리를 2-3시간 마다 교체하며 먼 여행을 진행한다.
여기서 눈여겨 볼 것은 선두 기러기의 힘든 역할 수행에 다른 기러기들의 격려이다. 후미에 있는 기러기들은 지속적으로 울어 댄다. 바로, 격려의 목소리이다. 앞의 기러기가 힘들지 않도록 후미의 기러기들은 그들의 목소리로 격려를 하는 것이다. 그들의 격려를 통해 선두의 기러기는 힘을 더욱 낼 수 있다고 한다.
여기서 팀 얘기를 한 번 해 보자. 팀내에서 업무는 완벽한 역할분담이 이루어지지 않는 이상 힘든 업무가 한 팀원에 집중될 경우가 있다. 타 팀원에 비해 과중한 업무를 맡은 팀원은 힘들어 할 수도 있고, 도움을 기다릴 수 있다. 이러한 경우 기러기와 마찬가지로, 진정한 팀워크를 창출하기 위해서 그 팀원을 지속적으로 격려해 주어야 한다. 그 격려를 통해 과중한 업무를 맡은 팀원이 훌륭히 역할을 수행해 낼 수 있도록 해야 한다는 것이다. 또한, 도움이 필요하면 적극적으로 도와야 한다. 이러한 격려의 목소리와 도움은 팀 성과 창출에 도움이 될 뿐만 아니라, 팀워크 향상에 매우 도움이 될 것이다.


그렇다면, 기러기는 선두 기러기만 격려하는가? 물론 그렇지 않다. 힘들어 하고, 낙오되는 기러기들을 위한 격려 시스템을 가지고 있다. 만일 V자 대형에서 노쇠한 기러기가 낙오되면 반드시 낙오된 기러기를 2마리가 함께 따라간다. 그리고 그가 다시 힘을 차릴 때까지 함께 한다. 그리고 기력을 회복하면 낙오된 기러기를 포함한 3마리가 V자 대형을 형성하여 다시 무리의 대형으로 향한다. 그리고 무리에 합류할 때까지 낙오된 기러기를 계속적으로 울음으로 격려한다.
다시 팀에 관점으로 돌아와 보자. 팀에 있어서도 낙오된 팀원들이 있다. 아직 훌륭히 역할을 수행해 내지 못하는 팀원들 또한 있다. 팀워크를 위해서는 팀원들은 이들을 낙오되도록 방치하면 안 된다. 그들이 다시 훌륭히 날아오를 때 까지 관심과 배려를 아끼지 말아야 한다. 그들이 팀원의 역할을 훌륭히 해 내도록 격려를 아끼지 말아야 한다는 것이다. 단기적으로 보아서는 매우 불필요한 직원일 수 있다. 하지만, 사람마다 적응의 기간이 다르고 성과를 창출하는 방법이 다르다. 즉, 팀워크의 관점에서 우리는 다양성을 인정할 필요가 있다. 이러한 다양성을 인정하는 것을 기반으로 성과가 창출되지 않는 직원에 대한 배려도 팀워크에 있어서 필요할 것이다.


이상에서, 동물에게서 배우는 팀워크에 대해 간략히 나마 살펴보았다. 펭귄, 기러기, 누우 등의 동물들은 그들이 팀워크에 대해 별도로 이론수업을 받았거나 교육을 받은 것은 아니다. 하지만, 그들의 그룹의 생존과 번영을 위해 팀워크를 선택했다. 자연과 환경에 적응하기 위해서 어쩔 수 없는 선택이었을지 모른다. 그들이 우리에게 시사하는 바는 무엇인가? 함께 돌진하고, 역할을 분담하고, 서로를 격려하고… 그들은 지극히 당연한 팀워크의 원리를 우리에게 보여준다. 지극히 당연하고 이해하기 쉬운 원리일 수 있지만, 한 가지 더 강조하고 싶은 것은 동물들은 그 원리를 훌륭히 실천하고 있다는 것이다. 그리고 그들의 목적으로 팀워크를 통해 달성해 내고 있는 것이다.


- 휴넷 경영지식생산본부 홍정민 팀장 (redmin01@dreamwiz.com) -

다음은 매트라우어의 말이다.


“뉴욕의 WNBC에서 제의가 들어온 지 일주일 후, 저는 방송국 책임자와 뉴스 프로듀서에게 전화를 걸어 말했어요. ‘시작할 때까지 한달쯤 남아서 드리는 말씀인데, 제가 미디어 컨설턴트를 찾아가 상담을 받으면 어떨까요? 뉴스 진행기술을 좀더 익히는게 좋지 않을까요?’ 그랬더니 그들은 의외의 반응의 보이더군요. ‘이런, 이런, 절대로 그러지 말아요. 우리는 당신이 전형적인 앵커가 아니기 때문에 원하는 겁니다. 절대로 바꾸지 마세요. 변할 꿈도 꾸지 말아요. 우리는 당신이 그냥 데모 테이프에서 본 그 사람이 되어 주기를 바랄 뿐이에요. 앵커 훈련소에서 배운 사람이 아니고 말입니다. 그 모습대로 있어요. 사람들이 당신의 가치를 알아보게 될 테니까요.’라고 말입니다.”


당신은 자신감을 가지려는 이유로 억지로 당신 스스로의 모습을 뜯어 고치려고 하고 있지는 않습니까? 하지만 진정한 자신감을 갖기 위해 필요한 것은 다름 아닌 당신만의 고유한 모습입니다. 바로 그러한 모습으로부터 자신감이 배어있는 자연스러움도 도출되게 됩니다.